文/新浪财经专栏作家  萧戍闻[微博]

　　国内中、小型保险公司正在经历着艰难岁月，低迷的市场形势已经迫使大型保险企业、金融保险集团开始千方百计的缩减成本了。中、小企业则更是挣扎在业绩下滑和连年亏损的困境中。

　　本文是接着《中小保险企业的信心》 一文的再谈

　　经济形势虽然还持续着困难局面，但民生环境的发展与变化，使得风险保障需求比以往任何时候更为迫切，中、小型保险公司能否从潜在客户与潜在商机当中走出一条取胜之道呢？

　　重新明确一下企业的定位，这也许是最重要的一步。

　　中、小型保险公司最好能把自己定位成“风险保障产品”的专业提供者，从而专注于设计生产风险补偿类保障产品，并专注于销售保障产品，同时专注于向某一类客户群体销售特定保障产品。

　　现在设计没有投资关联，不发生分红的保险单太艰难了。

　　因为把单纯的损失补偿产品设计成有利可图的金融产品，对保险公司和客户而言，都很有诱惑。

　　不过保险公司还是要约束自己尽量不去设计各种复杂缭乱的金融衍生产品，让保险单摆脱掉投资、理财等关联业务。可以把自己的精力集中到某一个风险面上，进行认真深入的研究，使自己的预测结论无限接近风险发生的实际概率，以此为据设计适用的保障产品，制定合理的价格，确保在剔除成本费用之后，能积累(保险公司此时可以作为客户，委托银行、信托公司来进行稳健的投资)足够的保障基金，向遭受意外损失的客户提供补偿。

　　这样就回归并确立了保险企业的专业优势。

　　保险公司应该坦然表示：我们销售保险——是风险保障产品，而且我们很专业！

　　遗憾的是，众多保险公司已经越来越习惯于向潜在客户表白自己的金融全才身份了。为了赢得客户，保险公司的业务人员会向潜在客户推销若干种理财产品，这些产品只是兼具保险功能。这让潜在客户模糊了购买风险保障的概念，认为保险公司和保险单理应为自己的投资与回报负责。的确是投资，因为保费可不是一笔低廉的支出，保险公司销售的已不再是风险保障产品了。双方形成了默契，保险公司成功吸引到了一些客户。但潜在客户们逐渐把保险公司视同为投资、理财类金融机构了。

　　之后呢？银行、信托、投资公司的专业优势，会把保险公司挤到墙角。

　　如果要向潜在客户展示并销售风险保障产品，让潜在客户挑选并购买，以帮助客户在风险发生后获得损失补偿，那样谁更专业和权威？银行、信托公司？还是保险公司？

　　而中、小型保险公司可能更容易做到对保障产品的专注销售。

　　企业当然希望客户多多益善，但人的需求各不相同，企业要想满足所有客户的需求，实际上将失去所有客户。

　　保险公司也是如此，中小型保险公司尤其如此。

　　针对某一类客户群的销售，理论上应该不会造成需求饱和。

　　比如某家小保险公司只专注于向30-40岁的人群销售疾病类和失能类保险，已有的客户们会不断老去，年龄因素将导致他们不再适合购买这类产品。而更年轻的人们会成熟起来，作为社会中坚力量承担自己的责任，从而补充进入公司的潜在客户群体。

　　小型的保险公司也就不会因为自身的专注，导致经营狭窄和市场需求衰竭了。

　　避开规模扩张的陷阱，这可能是中、小型保险企业现阶段的一个明智之举。

　　大型金融集团背景下的保险公司，每天都会产生着巨额的规模保费，这个现金流引发了中、小型保险公司投资者们的扩张欲望。

　　扩大保费规模的主要途径就是依靠销售业绩的提升，而邀请大集团销售团队的高层管理者来加盟到中、小保险企业，似乎就意味着销售业绩的提升得到了保证。这个逻辑引发企业间挖角与营销经理人跳槽现象的频繁发生。

　　以某小型保险公司为例，2012年初开始对高管层进行重新洗牌，大量新来自甲保险集团的干部进入管理层，对原有的来自乙保险集团的干部造成挤压。这种施加到企业高管层的紧张局面源于销售业绩的压力，该公司2012年“开门红”计划保费任务在3月末只完成了50%，规模扩张企图的落空，导致股东对公司高管产生了不满。

　　但是管理层换将，换掉的只是几个人，换不掉的是市场现状和营销模式。于是，追求规模扩张引发了中、小保险企业跟风复制大集团、大公司经营模式的问题。

　　假设大集团的营销模式中有5个关键经营方式(实际上应该有更多关键点)，同时假设小公司对大集团的每个经营方式的复制程度都能够高达90%(实际上这个复制率不太可能超过75%)，那么小公司将在什么程度上再现大集团的经营方式呢？

　　90% X 90% X 90% X 90% X 90% = 59%

　　这就是规模扩张陷阱引发的问题，小公司是永远无法复制大集团的。

　　在取舍中谨慎发展，避开盲目进行规模扩张的陷阱，可能更有利于中、小型保险企业的发展。

　　要在“规模”与“利润”之间进行取舍，保险公司必须能够认清保费规模的真实意义，能够对各类新业务所创造的内含价值有深刻理解，关注并强调利润、成本、运营效益三者之间的相互关联。

　　放弃规模扩张，可能在目前困难的市场环境下是更稳妥可取的策略。

　　中小型保险企业的第三个取胜之道是控制成本。

　　有一种说法：当公司的董事长、CEO开始拥有宽大明亮的套房式独立办公室，开始拥有“凌志”车的时候，物质成本就失控了。当公司的总裁、总监、总经理们开始醉心于调整管理架构，设置秘书人员时，人力成本就失控了。当公司的岗位说明书、作业指导手册开始变得越来越多，越来越厚时，运营成本就失控了。

　　对于保险公司而言，最大的成本中心是销售环节。

　　各家公司在销售上投入的成本(业务佣金、激励费、管理费)与利润(死差益、费差益、利差益)基本持平，甚至有亏损。

　　对于中、小型保险公司而言，控制成本的最佳方式可能就是改变销售模式，如果能够省去业务员费用、物业房租、减少管理人员，并且依托以网络业务代理人之外的渠道实现销售业绩，这样对比大公司、大集团，小企业是具有更为灵活的优势的。

　　保险公司传统的运营模式也产生着高成本。

　　从条款开始，复杂繁琐、神秘莫测……就一直包裹缠绕着保险业务，始终没有谁能用简明扼要的话准确的说清楚保险到底是怎么运作的。为此，势必需要一支庞大的运营团队管理着“核保、体检、生存调查、契约承保与出单、理赔服务、保全操作、投诉处理、档案管理……”等业务模块，运营成本自然越来越高。

　　控制运营成本的办法可能很简单，试着把保险条款写成致为简明的产品说明书，后续的一切运营管理也会随之简化，运营成本也许将就此得以控制了。

　　有哪家中、小型保险公司是这样的吗？

　　专心定位于保险产品与保险业务经营，诚恳的服务于某一类人群的保险需求；不受盲目扩张的诱惑，以细致深入来成就专业之名；不事铺张的销售简明的风险保障产品。

　　我们祝愿这家保险公司开创出成功的未来吧。

　　(本文作者介绍：金融大集团的从业小职员，“豆瓣阅读”认证作者，“第九课堂”认证讲师，文史国学研习者。 )