(香天下会展中心店实景)

中国传媒联盟 据 商界在线 讯：如果要给刚刚过去的2016年下个商业性的总结，“关店潮”、“实体寒冬”绝对是当之无愧的年度词汇。

百盛、玛莎、万达等诸多百货企业在天津、青岛、重庆等城市悉数关门，佐丹奴、波司登、美邦也是不用多说，钢铁、煤炭、机械制造等大型传统实体，更是在产能过剩、债务飙升的资本寒冬里，勒紧裤腰带过活。

在餐饮行业，这样的阵痛，也不能幸免。麦当劳一口气关店80家，咖啡陪你直接跑路，引发了员工拉横幅上门逼债;金汉斯在沈阳的6家店，如今仅剩1家还在惨淡经营……

然而，就是在如此酷烈的环境中，有一个火锅企业，却不断逆势上行。它从成都的独店，发展成一个遍布全国各地的火锅帝国。以成都会展中心店为例，2016年，它的营业收入达1600万，利润在400多万，该店面面积为700平方，员工仅有45人，其利好堪比一家同等环境下的上市公司!

究竟，这家名叫“香天下”的火锅品牌，有怎样的致胜秘籍?

关店2120家的背后

四川的美食名片有两张，一个是川菜，另一个就是火锅。据统计，截止去年12月，成都火锅店已多达9950家，当中的新开店铺占4580家。

火锅的消费市场，也颇为可观：去年一年，成都人以及到成都的外地旅客，在吃火锅这件事上，花掉了150亿，人均消费高达3896元。

如果把150亿平均到这近万家火锅店上，其盈利足以让每一家赚得盆满钵满。然而，商业世界并非一块等量分配的蛋糕，企业间的角力竞争也容不下任何公平。天平倾斜的方向，往往只存在少部分的成功者。

这9950家火锅店里，有2120家在去年陆续关门。在整个实体承受寒冬的当下，即便拥有大批爱好者，即便市场的蛋糕大得没有边界，火锅行业同样不可避免地陷入萧索的困局。

挖掘这些门店失败的原因，其实都是些老生常谈的话题：选址不对、菜品单一、环境差、味道不好等等。然而，这些只是表面上显而易见的“死后验尸”，它不足以成为火锅行业群体性倒闭的共性。

透过表象看内质，其实答案并非那么无迹可寻，它主要体现在三点。

首先是产品问题。火锅店的菜品，是决定能否吸引客人、留住回头客的核心，味道、品类差异性、月报表上产品的盈亏、产品的迭代升级，都是做菜品需要考虑的因素。

其次是企业管理。一种文化，关切到所有员工的道德素质、行事作风;一种眼界，决定了企业到底是偏安一隅的井底之蛙，还是开遍全球的行业翘楚。这些，都跟企业管理息息相关。

再次是能否打造属于自己的IP。一直以来，火锅店通常是按照不管装修，只管味道的套路在前行，架几张桌，摆几条长凳，就在路边、巷角营业。几十年的发展，这种模式少有变更。这就出现一个问题：所有的火锅店看起来都差不多，没有自己的特色，即：没有让人尖叫的记忆点。

这些问题，也是香天下创始人朱全在创业之初的困扰。他吃遍了成都大街小巷的火锅店，研究了各个火锅品牌里的门道，参阅了诸多关于产品、管理类的书籍。终于，稻盛和夫的一个故事启发了他。

像稻盛和夫一样思考

2009年末，日本航空(以下简称“日航”)陷入破产的危机。次年春，稻盛和夫零薪水出任日航的董事长。通过对日航财务报表、航空公司的分析，稻盛和夫很快找到了亏损的症结：日航有30多条航线不挣钱。稻盛和夫不理会高层的反对，硬是将这30条航线砍掉，同时开辟了能盈利的新航线。2011年，日航扭亏为盈，实现1884亿的营收;2012年3月，营收突破2000亿。

稻盛和夫力挽狂澜的壮举，成为朱全心中最经典的借鉴。同时，这个案例还给了朱全一剂强心针：香天下必须名副其实，成功开遍天下。它关乎的不仅是手下上千名员工的幸福，更有整个成都餐饮界的兴衰。

下定决心后，朱全第一件事，就是做火锅行业最好的菜品。

他找来月报表，查看菜品的营收。当某种产品一直亏损，他就将其砍掉，不再经营;赚钱的产品则予以保留，在原来的基础上进行份量、外观、鲜度等方面的升级，同时引入新菜品进行下个月的试吃。“我们的毛肚、鸭肠，从宰杀到入锅的时间，如果超过3个小时，我们就会将其倒掉，因为产品过了最新鲜的期限，它失去了本身的味道。或许顾客吃不出来，但我们不能犯错”，朱全说。

(香天下火锅的熊形锅底)

同时，中央厨房也是香天下着力建设的重点工程。一个中央厨房，能保证一个省市菜品配备的齐全、鲜度、输送的便捷程度。此外，中央厨房集结了大批火锅美食专家，他们挑剔的味蕾和高精度的双手，能调和出最受市场青睐的锅底、佐料和产品。

升级后的产品，迎来了香天下的春天：李冰冰、黄晓明、胡歌等明星纷纷跑来就餐;2013年12月，前英国首相卡梅伦在香天下成都店一边大快朵颐，一边向周围的人挑起大拇指。

如果说，稻盛和夫管理的故事，对朱全的启迪更偏向产品思维，那么秋山利辉的“匠人精神”，则将香天下的管理带入成熟。

(卡梅伦消费的“首相丸子”)

秋山利辉管理秋山木工，最著名的莫过于“匠人须知30条”：热情、负责、坚持等等。

对于香天下的员工，朱全亦是达到此般苛刻的地步：无论是同事还是顾客，见面要热情打招呼;开门第一件事、打烊最后一件事，都是要把餐具归位，把门店每个角落打扫一遍;店长之间，制定月目标、年目标，形成业绩上的PK机制，淬炼他们的思考力、上进心;每个员工必须懂一门技术，无论是管理、做菜、服务中的任何一项或多项，无论时代如何巨变，技术总能让人解决温饱。

当产品和企业管理的痛点得到解决，接下来，就只剩门店属性这个难题了。朱全用一个字诠释了香天下的IP：

美。

“美”丽香天下

时值初春，寒意未退，香天下成都会展中心店的店长、服务员都穿着统一的红色绒毛大衣。一名服务员把菜送到一桌顾客后，其中一名顾客对旁边的女士窃窃私语：“店服居然比你身上的XX最新款还好!”

门店如此，总公司、分公司亦是如此。在香天下，公司的员工统一穿名牌西装、皮鞋，面带笑容，头发整洁，言行大方得体。作为老大，朱全不受穿着限制，但他穿的，一定是时下最时尚的服饰。

这就是朱全定义的“美”。对美，他从不吝惜任何钱财。当中，人美，是最基础的条件，更重要的，是菜品与门店的美。

香天下的每道菜品，都是用大气、厚重的盘子或器皿盛装，这给人一种愉悦的用餐心情。同时，菜的周围，会有花、草、假山等装饰，这种“回归牧野”般的产品设计，直观地体现了香天下“做食物本身味道”的初心，也赋予了顾客难以忘记的消费体验。

(香天下菜品)

但即便味道难忘，消费者还是需要慢慢找才能找到门店。如何进行装修设计，能让他们一眼就能看见“香天下”的招牌?一个字：大。

如果对比所有火锅店单店的规模，可能其它品牌在香天下面前，都得相形见绌。香天下的思维，不入驻商圈，不随意开在路边，而是看起了某栋独栋，就直接一举拿下。

朱全对于门店的开展很谨慎，他相信，要真正打造属于香天下的IP，必须是“一城一景色，一地一坐标”，这个坐标，必须是独栋，而且必须在显眼、人群广、车流大、停车位多的黄金位置，从规模上先声夺人，这个景色必须是这个城市的景点。

门店规模定位后，接下来，就是风格设计。前几年，民俗风的浪潮，渗透到了小资与年轻人的消费当中。朱全顿然嗅出：这就是香天下需要的IP。以茂林修竹、飞檐画栋的典雅，加入了红绿颜色的新民俗，稀释传统火锅店的简陋与俗气。

现在，随着民俗开始多样化，香天下也开始着手门店的升级：从黑白调变为多姿多彩。“民俗是永恒，我们不能一成不变;黑白灰太单调，IP也该多些颜色”，朱全说。

当然，成为真正的IP之前，门店需要一个孵化期。孵化期的时间长短，通常由顾客的多少来决定。但朱全要把决定权掌握在自己手中。因此，对于每一家新开门店，香天下第一个月会对其投入20万来做广告，广告渗透到线上线下的全渠道;门店成熟后，对其推广的费用，也不能低于5万一个月。“IP需要孵化，更需要保养，品牌价值才能不断输出”，这是朱全从业多年来的总结。

结语：化解寒冬的道与术

统观香天下的破局策略：用“美”来勾勒老板、店员、店面、菜品和所有细节的轮廓，用严谨的管理搭建起团队与企业的中坚骨架，用近乎“变态”的产品思维来打造食物味道最本真的样子，如同描摹人物画作一般，香天下塑造出自身在火锅行业中的绝对优势：消费升级。

消费升级，是去年掀起的一股消费革命浪潮，娱乐、文化、旅游、家居等领域均在这股浪潮里各显神通，当然，餐饮业也不例外。然而，餐饮企业、特别是火锅产业要将升级落到实处却很困难，当中有两点原因：一是火锅产业的面貌已经定型，人们懒于改变现状;二是“消费升级”属于“道”的层面，具体的执行，还得靠“术”来说话。

产品、管理、IP，这就是香天下的术。这些概念，大家都懂，但也仅限于“懂”的层面，而没有去实践。在《时间的朋友2016》上，罗振宇说“消费者心智一旦被占据，后人想进入将付出巨大的代价”。由此可见，谁都可以抢占消费者心智、将同行拒之门外，关键是看你有没有去执行的迫切想法与创意。

消费升级的“道”与“术”，这就是香天下的致胜秘诀。它颠覆了整个火锅产业，也抗住了实体寒冬，接下来，它已在美国、加拿大、台湾、香港、新加坡开设分店，同时在2016年推出了“香天下.香全球”的战略计划。