2018商界领袖新年论坛与会嘉宾系列报道⑰

长江商学院副院长滕斌圣已经确定出席由商界传媒集团主办的“大变革与新起点——2018商界领袖新年论坛”。他会在论坛1月25日上午的“寻找时代变量”环节上，做主题分享。想要现场聆听更多企业家的演讲，点击图片即可报名。http://m.kanshangjie.com/Club/Detail?id=1000004

1998年，滕斌圣在美国博士毕业之后，进入乔治·华盛顿大学，作为助理教授开始了正式的教学工作。

按照美国的体系，大部分学校会以六年为基准进行终身教职评定，2003年滕斌圣获得“科瑞研究学者”的荣誉称号，他的传略被收入《美国名人录》和《美国教育名人录》，顺利拿到终身教职。此后，他利用半年的学术假期，以访问教授的身份来到了长江商学院教学。

访问期间，他发现长江商学院与美国商学院相比，并没有闭门造车式的研究，而是一个理论与实践结合得非常好的平台。2006年底滕斌圣回国，正式加入长江商学院。

回国后，滕斌圣抛弃了美国式教学，所讲的案例80%都是自己去公司进行访谈、调研后总结出来的案例。期间，他发现了很多优秀的商业模式，比如2008年就发现京东，在商界传媒集团举办的“2008年最佳商业模式中国峰会”上，滕斌圣以评选嘉宾肯定了京东的商业模式，他同时采访了刘强东，是中国第一个把京东案例完整呈现出来的人。

但2009年初，滕斌圣在EMBA讲京东这个案例时，几乎都是一边倒，大家都觉得这种模式太旧了，而淘宝、天猫搭平台让别人唱戏、赚第三方钱的模式，才是真正意义上的商业模式创新，京东只是传统零售跟互联网做的嫁接，风险都是自己的，最后肯定会死掉。

滕斌圣觉得，美国成功的商业模式，在中国基本上都被复制，都能找到对应的关系。美国有的亚马逊，在中国对应企业最接近的应该就是京东。

多年来，滕斌圣研究与教学领域集中在战略、并购、创新、家族企业管理，以及企业的跨国经营和互联网发展，现在他担任长江商学院副院长，战略学教授，成为《国际创业与管理》、《商业研究》和《中国管理研究前沿》等学刊的编委，是所有国际顶尖战略学刊物的专业审稿人。

以下为滕斌圣在不同场合发表的互联网观点：

在别人恐惧时贪婪，O2O还没有过时

滕斌圣在2015年12月份参加活动是表示：对于O2O陷入一种悲观也许是不恰当的，固然淘汰率非常高，95%以上的O2O会死掉，只是因为过去的两年，对于O2O有极大的热潮，有太多人一下子挤到这个空间里，带来的结果就相当于产能过剩，一部分被淘汰掉，或者说相当一部分被淘汰掉，这是必然的。

滕斌圣认为，O2O依然会产生很多的巨型企业，对于创业型企业来说依然是个巨大的机会。所以我觉得说对于O2O来说，严冬已经来临，可能过于悲观了一些。当大家都在说O2O已经过时的时候，也许是恰恰是能够沙里淘金的机会，恰恰是静下心扎实做好O2O的时候。

互联网先做连接，再做平台

互联网思维的一个重点就是“做连接”和“做平台”，平台一边连接着企业的产品供给，一边连接着用户需求。滕斌圣认为，互联网技术降低了企业的运营成本，并最终转化为生产效率的提升。所以，连接的目的在于整合资源，并快速满足用户需求。连接方式有单边和双边之分，当实施互联网创新时，平台构建形式的选择很关键，采取单边还是双边，影响到市场的竞争程度和经营效率。

很多互联网企业都据此在O2O领域探索，但成效不佳，百度可以说是前车之鉴，腾讯电商也没有能够挟流量以令诸侯。另一些创业企业，例如做酒店信息系统外包服务的百达屋，虽然符合双边平台的特征，并因此获得了风险资本的强力注入，但终因市场连接规模的不足，经营业绩难以迅速攀升。双边平台战略的实施，如《从0到1》的作者蒂尔所言，需要快速实现规模的增长，争取独占市场。

小米模式不包治百病，但“中国式创新”能逆流而上

针对业内很多人批评小米和小米模式，认为华为所代表的技术派，追求工业文化与互联网文化的融合更好。关于中国互联网企业的创新，到底应该崇尚“模式派”还是“技术派”，滕斌圣认为市场不存在单一的创新模式，百花齐放才能构成最生动的商业世界。

华为的技术坚持固然值得称道，但在很长时间里，以小米手机为代表的“模式派”创新在国内市场将继续大行其道。因为资源整合的余地还很大，消费痛点还很多。不少痛点，技术派的飞机和大炮打不到，就得靠模式派的小米加步枪。

滕斌圣认为，“互联网+”发展到最后,最终是要做到整个企业的互联网化，也就是说企业内部的结构、流程、考核的方法等等都和互联网的逻辑匹配。

在移动互联网时代，正是不断尝试新思维和新方式的企业推动了行业。过多的管制，是对创新最大的扼杀。刹车一踩，有利稳定，但不利进步;尽管如此，有理由相信，中国式创新，将逆流而上。

互联网放大了传统企业创新空间

不少传统企业都在努力应对互联网，接触新鲜的互联网工具。但是，对于天生就不具备“互联网思维”的传统企业而言，究竟如何才能实现互联网的转型?

互联网绝非作为一个销售渠道那么简单，仅仅把渠道搬到线上还远远不够。利用互联网，企业能够创造出新的行业机会，激发传统行业在细分领域的潜力。由于互联网时代用户需求碎片化，企业可以从规模化生产向个性化定制转变。更远一点，互联网思维要能够渗透到企业的每个细胞和每个业务单元。

传统企业的互联网转型难点在于组织转型。企业的经营历史越成功，组织就越难以变革。有些传统企业在工业化时代做得风生水起，反而难以拥抱互联网和移动浪潮，不能继续采用老的思维。传统企业焦虑互联网，根源在于互联网未来的不确定性;但也正因如此，创新型的传统企业面对着前所未有的发展空间。

海外并购小心“闹鬼”

滕斌圣把海外并购分为三大类，一类是资源型，另外两类是从投资角度来说，一种叫价值型投资，一种叫成长型投资。价值型投资是买那些价格比较低的企业，中国企业在这方面做得比较多，买一些亏损的，破产的然后为我所用。我把这种做法比喻成“闹鬼”，就像一栋房子，外面很漂亮，却以很低的价格在市场上卖，你觉得很划算，买了住进去才发现是“闹鬼”的，要脱手也很难。

最大的一个陷阱是去抄底后，买来才发现这个黑洞是很大的。比如说上汽收购韩国双龙，收购以后才发现双龙的工会根本不配合，工会认为你们来就是要把我们赶走，所以工会就组织工人“拼死抗争”，这个也是一种“闹鬼”。

还有一种呢，你知道它是亏损的，但你不知道它为什么亏损，要花多少钱可以把黑洞补上。我为什么会说中国企业雄心很大呢?他们总是希望能够买一个全球品牌，通过并购我们就能顺势“出海”，把海外并购作为全球化的一个捷径，这个风险很大，因为我们中国企业大部分还不具备全球运作的能力，即便是借了船到了海上，你会发现还是无能为力。比较成功的是，买来的为我所用，是在中国派上用场，比如Kappa，这样风险就会降低很多。

跨国公司的品牌已经很强了，运作已经很好了，它的运作就像劈柴一样，你只要劈开上端，下面自然就裂开了。而中国公司在整体布局上，还是处在成本领先的地位。但我们不能长久这样，这对我们的整体伤害很大。所以一定要有一部分企业另辟蹊径，往差异化方向走，我们可以模仿日本公司做法，花二三十年时间，去占据中间位置。

后记

现在对中国来说，模式创新的意义很大，滕斌圣说：“我们的市场大，有些模式在海外不一定能够奏效，我们的土壤却能够萌发一些新的模式。美国主要是技术和模式创新并举，日本是在别人的基础上做改善，而中国是介于两者之间，所以更需要寻找适合的独特发展模式。”

电子商务是中国企业进行模式创新的一个天然土壤：电子商务的一流公司，基本每个领域都是中国企业。在处于下端的时候是“仰攻”，只能是在成本上做文章，既然我们已经占据了制高点，就更可以做一些模式创新，想一想怎样持续卓越。

作者：胡二伙