为什么一家行业第一的公司却总是时刻如履薄冰?

有一年年底，秀域复核各部门工作结果，每个领导都上去讲述自己部门的KPI考核状况，老板李晓宁突然大怒，拍着桌子问：“为什么每个人都优秀，公司却很烂?”

把企业做大就安全了吗?任正非写《华为的冬天》的时候，华为年销售额220亿，利润29亿。当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人感到喜悦，更没有人提议搞什么庆祝。

企业如人，都是有生命周期的，没有活力的企业就像日渐衰老的老年人。而企业规模越大，越靠近那个辉煌的顶点，企业家的危机感就越重，心中的恐惧就越盛。

生于忧患而死于安乐。与其说李晓宁追问的是KPI，不如说她考量的是秀域这个庞大肌体上的每一个细胞，每一个人，有没有跟上组织更新向前的脚步。

做一道简单的算术题

KPI是什么?

四年前，李晓宁在秀域启动了一场美容行业绝无仅有的信息化革命，停下如火如荼形势大好的扩张步伐，找了最好的服务商IBM，花了好几个亿。目的很简单，降低运营成本，给顾客提供价效比更高的产品和服务。

但是回头一算账，每年就节约了几百万的成本。这个投入产出比，说难听点，二十年都不一定能把投资收回来。

组织成本到底浪费在哪儿?对秀域这样拥有上千家门店，近万名员工的美容连锁机构来说，最大的成本就是人力成本。

与信息化转型同步，秀域还是国内第一家提出“科技美容”概念的美容企业，几年下来，真正做到了80%服务来自设备，人工营收不到20%。

可以说是双管齐下了。为什么秀域的运营效率还是没有得到显著提升?

一句话说透，脱离组织变革谈任何经营上的变革，都是无根之木。

变革进行中，信息化绝不只是无纸化办公，设备换人也不仅仅是简单的人员裁撤，它们指向的是你的组织流程有没有得到优化?你的员工是不是有了更强的技能?更有效的时间利用?一个人能够完成更多的工作?相对的，你有没有恰当的方式方法去激励员工这样追求?

KPI考核，正是最重要的激励之一。KPI考什么?用时下大热的人工智能打比方，从媒体到公众普遍关注未来十年二十年，有哪些工种会被人工智能取代。用KPI的角度来看就是，你的岗位具备不可取代性吗?在这个岗位上，你能不能创造出不可取代的价值?

不能，你就可以被淘汰了。

让员工早一点进丛林，才是负责

经营是目的，管理是手段。这句话说起来很简单，但事非经过不知难，这个问题曾经困扰了李晓宁很久。过去十二年，秀域花了大部分精力去干一件事，做好产品，提高业绩，但是没有蹲下去说，来我们来梳理组织管理。事实上这也是大部分白手起家野蛮生长的中国企业的通用路径。

对很多企业来说，这都是一个过坎的时刻。

2016年末，秀域拿到摩根士丹利领投的一亿美金B轮投资。换句话说，这家公司从李晓宁一个人说了算，到投资人进来，有董事会、有预算、有考评，李晓宁突然发现自己背上了KPI——考核指标是上市，考核方式是对赌。

这一下就倒逼着她不断去思考，什么是公司运作的良性机制?为什么运营效率会成为秀域最大的成本浪费?用什么方法逼迫员工提升竞争力?

我们常说经验共振，这就是经验共振——用KPI考啊。绩效不扣钱，员工谁努力?好比没有对赌的压力，李晓宁会不会还待在一年营收20亿的舒适区，而不是挥着鞭子驱动企业自我迭代?

人都是有惰性的。李晓宁说，没人逼你，真不知道自己有多优秀。这句鸡汤真的有道理。有同事说：“秀域已经很好了，比起同行业，我们实在是做得太辛苦了。”李晓宁则回答：“别跟同行比，因为你的目标和他不一样。你要做的是一家优秀的公司，而不是一家比同行业略好的公司。”

一度李晓宁觉得公司把同事们逼得太紧了，工作压力太大，深感愧疚。但每次复核KPI的时候，都会看到有些同事碌碌无为混日子的混过了几年，却由于管理制度的不完善，没有给他及时的动力，更好的培训。员工混的是日子，浪费的是命，公司用错了人，浪费的是钱。还不如早一点用绩效、制度、甚至是辞退的方式，逼着员工进入丛林，提高自己的竞争力。

为什么优秀的公司都爱折腾?为什么好领导往往都是“坏人”?因为物竞天择的商业时代，不努力，就会被淘汰。

KPI是问题，也是答案

上网查资料，请教许多大公司的人，专门拜访一些著名的培训导师，从连什么叫KPI都不知道，到请咨询公司，到自己部门领导做，到集中审核，再到跟着结果倒推KPI，李晓宁一次次的打磨。

秀域每一次KPI预审会，她都会告诉大家，“上接战略，下接绩效”。这句话有两层含义：第一，从目标开始分解，第二，对结果承担责任。

什么是从目标开始分解?比如秀域讲科技化，对采购部来说，就是设备的维护和及时采购到位;对培训部来说，就是设备流程的标准化，顾客服务的反馈，而不再是产品、技法;对客服部来说，设备服务流程后的顾客体验，流程过程中的优化，暗访中的标准，都要从基本激发提升为设备流程。

什么是对结果承担责任?有的部门领导把一些不痛不痒，很容易就可以混在别的部门吃大锅饭的指标，当成自己的考核指标，李晓宁总是问他们：“这件事情，你如果不努力，会有多大的结果?跟你关系不大的，就别放在这里冠冕堂皇的糊弄人。”

有的部门KPI考核中总是形容词;有的部门考核的是过程而不是结果，比如做好多少份分析报告;还有的部门不考虑工作难易程度，竟让重要的工作没人愿意负责，愿意承担责任的员工多做多错反而得分低……

正是多年来不科学的KPI设计，让李晓宁对考核状况动了真怒。也正因为此，现在秀域一年一度的预算会，以及随后李晓宁和各部门过KPI，让公司上下头皮都绷紧了。

不断有员工说，“秀域已经很好了。”李晓宁的回答依旧是，“别跟同行业比。”

KPI是目标，更是方法

李晓宁喜欢读历史。

在她看来，中国历史就是打败了所有竞争对手，保证公司竞争力没有倒，就算有小倒也能很快崛起。“你看，十九大报告就是党给自己的KPI，交给党代会审议，就是交给人民审议，和我们的KPI预审会一样。‘为人民服务’是党的宗旨，人民是党的客户。企业中的各级管理部门，他们的客户就是服务的对象。KPI的严谨性，工作结果的准确评估，自然要通过用户审核。目标一经审核批准设立，各级执行部门要讨论的就是实现的方法。”

“向国家组织学管理”。由此，秀域形成了自己独特的KPI考核方式：一人一岗一个KPI，每半年回顾一次，每年底对明年任务重新评定;KPI要求与战略目标挂钩、层层分解到各部门，要用数据、用对比、环比指标;KPI被分成了重点指标考核项、减分项、红线项，日常工作进入减分项，“做好不加分，做不好被减分”，涉及企业道德、价值观的一律列入红线项，一旦触碰立即被辞退……

有员工抱怨说，“KPI太难了，预算太高了。”此时，李晓宁总会提到京东的一次战略会议。

当刘强东宣布投入巨资建立物流派送体系时，一名高管马上站起来反对，刘强东平静地说，“这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位!如果有困难，你要想办法如何完成。”一星期后京东再开会，大家发现这名高管的位置已经换了人。

优秀的公司总是相似的。我们生存的这个商业丛林，不对危险保持警觉，不把压力放进组织，不用KPI分出优劣，不迫使团队全力以赴，这个企业就离死不远了。